A Research Paper By Andrea Vacciano, Leadership Coach, UNITED KINGDOM
La Leadership Al Di Fuori Dei Contesti Organizzativi
Quando lavoriamo dobbiamo lavorare. Quando giochiamo dobbiamo giocare… Quando il lavoro è finito, allora può venire il gioco, ma non prima. Henry Ford
Nel 1920 in piena era industriale il lavoro, prevalentemente manuale, assorbiva tutte le energie fisiche del lavoratore. Il lavoro era sottoposto a controlli severi da parte dei capi ed era nettamente separato dal tempo libero.
La Società Post-industriale
Con l’avvento dei grandi calcolatori, si è verificata una discontinuità epocale rispetto alla società industriale, dovuta all’effetto congiunto del progresso tecnologico, dello sviluppo organizzativo, della globalizzazione, dei mass media, della scolarizzazione diffusa, della conquista crescente di diritti sociali. Si è così affermato un nuovo sistema-mondo, chiamato postindustriale, centrato sulla produzione di beni immateriali (informazioni, servizi, simboli, valori, estetica) e caratterizzato da nuovi assetti dell’economia, del lavoro, della cultura e della convivenza.
Bisogni Esistenti
Nella società industriale si erano via via affermati bisogni connessi alla razionalizzazione, all’efficienza, alla specializzazione, alla sincronizzazione, alla produttività, all’economia di scala, all’assetto gerarchico nelle organizzazioni, all’urbanesimo, al consumismo.
Nella società postindustriale emergono valori come l’intellettualizzazione, la creatività, l’etica, l’estetica, la soggettività, l’emotività, la destrutturazione del tempo e dello spazio, la virtualità, la qualità della vita.
Ai bisogni quantitativi di potere, denaro e successo, altri se ne contrappongono, di natura qualitativa, connessi all’introspezione, alla solidarietà, all’amicizia, all’amore, al gioco, alla bellezza, alla convivialità.
Dati alla mano, ad oggi in Italia si contano circa 225.000 aziende con oltre 10 dipendenti per un totale di numero di addetti di circa 10.000.000.
Al 2018 di questi in Italia il 5,3% degli occupati sono manager (554.000 tra dirigenti e quadri). Per la stragrande maggioranza hanno più di 45 anni (71%, 393.340) e sono maschi (73%, 404.420).
L’Organizzazione Manageriale
Quanti Tipi Di Manager Ci Sono
In linea teorica, i tipi di manager che potremmo incontrare all’interno delle organizzazioni aziendali sono infiniti, così come i caratteri e le personalità individuali. Tuttavia, esistono alcune caratteristiche che identificano gli stili manageriali, gli approcci nei confronti dei collaboratori, dei livelli superiori e dell’azienda.
Nel passaggio dalla società industriale alla postindustriale le organizzazioni hanno individuato 7 tipi di Managerin grado di traghettare il cambiamento.
Autoritario | Visionario | Transazionale | Collaborativo | Pionieristico | Democratico | Permissivo
L’Introduzione del Coaching
A guidare tale cambiamento non saranno le organizzazioni, ancora non autonome ad affrontare tale passaggio, bensì questo compito spetterà alCoaching Organizzativo.
I Primi Benefici
Si comprenderà in breve tempoche ad ogni tipo di Manager corrispondono stili di Leadership ben precisi con i pro e i contro di ogni tipologia, in termini di impatto sulla motivazione delle persone e la produttività del gruppo di lavoro.
L’introduzione della Leadership
nelle Organizzazioni
La figura del Manager risulta non essere sufficiente alle organizzazioni, nasce quindi l’esigenza di associare ad essa Modelli di Leadership:
lI Modello di Hersey e Blanchard
Secondo il modello diHersey e Blanchard (1989) le principali attività e responsabilità che rientrano nella definizione di leader sono la comunicazione e la condivisione dei valori aziendali e della mission, la definizione di obiettivi strategici, la motivazione dei propri collaboratori.
Ma, per ispirare davvero un cambiamento nel gruppo, occorre che sia per primo il manager a dare l’esempio con il suo comportamento.
- Direttivo
- Persuasivo
- Partecipativo
- Delegante
lI Modello di Daniel Goleman
Più recentemente, gli studi di Goleman sulla leadership hanno aperto gli occhi a molte organizzazioni rispetto al fatto che capo e leader non siano la stessa cosa.
Se in un ambiente di lavoro i manager sono competenti dal punto di vista tecnico ma non hanno competenze relazionali, infatti, è molto probabile che le persone preferiscano consultarsi con un collega, piuttosto che con il proprio capo.
I sei stili identificati da Goleman, che si basano su aspetti differenti dell’intelligenza emotiva:
- Coercitivo
- Visionario
- Aggregativo
- Democratico
- Pionieristico
- Coach
Questo stile di Leadership si basa sull’aiutare i membri del gruppo a lavorare affinché ognuno di loro sviluppi appieno il proprio potenziale. La leadership del coaching richiede tempo e abilità da parte del leader e funzionerà solo se l’individuo è disposto a ricevere il coaching. Il leader diventa coach e aiuta a formare altri coach nel gruppo, portando un miglioramento a lungo termine.
Il Coaching Leadership ha accelerato il passaggio dal ricorso al Coaching Esterno alla formazione di Coaching Interno alle Organizzazioni
IN SINTESI
Possiamo notare negli anni la seguente progressione: in prima battuta il management al quale viene chiesto di sviluppare doti di leadership,in un secondo momento alla leadership si richiede di maturare l’atteggiamento del coaching.
MANAGEMENT
Fissare gli obiettivi, valutare le performance, definire lo sviluppo dei collaboratori, pianificare i progetti e assegnarli alle risorse.
LEADERSHIP
Comunicare e condividere i valori aziendali dando l’esempio, motivare le persone, ispirare il cambiamento.
COACHING
Confrontarsi con i collaboratori sulle attività da svolgere per raggiungere gli obiettivi, fornire valutazioni e feedback a supporto, formarei futuri coach all’interno del gruppo.
I Paradossi
Organizzativi
- Cresce il livello culturale dei lavoratori ma i lavori precari richiedono sempre meno intelligenza e consentono sempre meno formazione e carriera.
- La produzione di idee ha bisogno di autonomia e di libertà, ma le aziende si burocratizzano sempre di più.
Nella vita cresce il ruolo dell’emotività ma nell’azienda si continua a privilegiare la razionalità.
- Il lavoro intellettuale richiede motivazione, ma viene gestito soprattutto con il controllo.
- Si richiede al lavoratore un’integrazione crescente nei confronti dell’azienda, ma lo si estrania con i tornelli, i controlli, il mobbing e la minaccia dei licenziamenti.
- Si elogia la meritocrazia ma prevalgono le cordate.
- Si invoca collaborazione ma si pretende competitività.
Si stima una media di 63 ore settimanali, compresi meeting call e pranzi di lavoro. Se a queste aggiungiamo la reperibilità estesa nelle fasce notturne, nei fine settimana e nei giorni festivi, un manager lavora circa il 50% in più di un impiegato medio a tempo pieno.
I manager hanno sempre più bisogno di conoscere il contesto, il mercato, i gusti dei clienti e i valori emergenti, ma vivono sempre più over time in azienda, disinteressandosi della famiglia, del quartiere, della società, della cultura, della politica.
Come fanno i Manager nell’Over Time ad esprimere gli skills appresi di Leadership e Coaching?
I limiti dei Modelli della Leadership si delineano quando questi sono orientati esclusivamente ai contesti aziendali.
Quest’idea che la carriera e il tempo libero si escludano a vicenda è una scelta falsa e soffocante. E la soluzione non è, banalmente, di essere più bilanciati tra lavoro e vita; cosa c’è di buono nel passare più tempo con i figli se mentre siamo con loro la mente è sempre altrove?
L’invito è agiocare ad un gioco più grande dove la leadership entra in armonia col nostro stile di vita.
Le Organizzazioni pur dichiarando di volere affrontare le transizioni,rifiutano di destrutturarsi resistendo ai cambiamenti consentiti dalle tecnologie informatiche e dal telelavoro.
Per l’effetto trascinante dell’esperienza industriale, possiamo affermare di essere impreparati ad affrontare il tempo libero, non siamo formati alla sua corretta fruizione.
Il Tempo Libero
Oggi un ventenne ha davanti a sé più di 500.000 ore di vita. Se svolgerà mansioni esecutive, solo un settimo di queste ore sarà occupato dal lavoro; tutto il resto sarà dedicato alla Cura della Qualità delTempo Libero. Dunque, nella società postindustriale il tempo libero spiazza la centralità del lavoro.
Di contro, l’educazione familiare, scolastica e aziendale resta focalizzata sulla preparazione al lavoro nella stessa logica dominante della vita industriale, dal quale tuttora dipendono il guadagno, il prestigio, la sicurezza, i consumi materiali e culturali.
In un mondo di adulti iper-occupati, di giovani inoccupati e di anziani pensionati, questo squilibrio inquietante può essere evitato migliorando la cultura e l’organizzazione del tempo lavorativo e del tempo libero.
Cosa manca che può fare la differenza?
La Leadership al di fuori dei contesti organizzativi
Diventa cruciale immaginare una Leadership ampia, globale, nonpiù limitata a qualificare un Manager, un Executive, un Dirigente o un Capo. Una Leadership che non evidenzi il successo di pochi ma una risorsa di tutti, che sappia andare oltre l’industria e la tecnologia, al di fuori dei contesti organizzativi.La Leadership capace di esprimeree generare sé stessa.
La Democratizzazione del Coaching
Il Gioco della Vita
L’impegno dell’International Coaching Federation (ICF)
Il Sociologo Domenico De Masi riporta nei suoi studi che nella società postindustriale i due terzi dei lavoratori svolgono attività di tipo intellettuale, spesso creativo. In molte di queste attività la quantità e la qualità del prodotto non dipendono dal controllo esercitato sul lavoratore ma dipendono dalla sua motivazione e dalla sua possibilità di operare in quella condizione che provocatoriamente possiamo chiamare “gioco”.
Ovvero, quello stato di grazia, comune a molte attività intellettuali, che si determina quando il lavoro per produrre ricchezza, lo studio per produrre conoscenza e lo svago per produrre benessere, si ibridano e si confondono in un unico atto.
In sintesi, è paragonabile allo stato d’animo che avverte l’artista quando realizza il suo capolavoro, il bambino quando costruisce il suo castello di sabbia, il manager quando guida il suo gruppo verso una méta innovativa, lo scienziato quando conduce con metodo e tenacia le sue ricerche. Se si realizzano tali condizioni, il lavoratore non sa egli stesso cosa sta facendo, dimentica il tempo che passa e va oltre ogni prevedibile resistenza.
La Qualità Umana della Vita riveste un ruolo centrale nell’aspetto della Leadership.
Il rispetto del codice etico di ICF (al quale i Coach Professionisti Certificati sono chiamati costantemente ad operare) unito alle specificità professionali dei singoli Coach e una rete capillare di professionisti con background differenti, favorisce lo sviluppo di Modelli di Coaching sempre più efficienti e innovativi. Tale fenomeno contribuisce enormemente all’accessibilità dei Percorsi di Coaching rispondendo alle continue esigenze sociali.
Infatti, se fino allo scorso decennio il Coaching era orientato prevalentemente ad aziende e organizzazioni di grandi dimensioni nel supportare il Top Management al raggiungimento degli obiettivi, attualmente è meraviglioso constatare come l’evoluzione dei Programmi di Coaching accompagna la transizionedella società industriale (mindset organizzativo) alla società postindustriale (mindset operativo-valoriale), avvicinando di fatto sempre più persone a percorsi di Coaching Individuale, di Gruppo, o di Team Coaching, con una chiara intenzione di fondo:
Artur Rubinstein, a chi lo incitava a riposare, rispondeva:“Riposarsi? Riposarsi di che? Io, quando voglio riposarmi, viaggio e suono il piano”
trasformare il modo di essere in comunicazione e in relazione con sé stessi e con gli altri e prepararsi a vivere pienamente la vita.
Un maestro dell’arte di vivere distingue poco fra il suo lavoro e il suo tempo libero, fra la sua mente e il suo corpo, la sua educazione e la sua religione. Con difficoltà sa cos’è che cosa. Persegue semplicemente la sua visione dell’eccellenza in qualunque cosa egli faccia, lasciando agli altri decidere se stia lavorando o giocando. Lui, pensa sempre di fare entrambe le cose insieme. Lawrence Pearsall Jacks
References
http://www.domenicodemasi.it/en/paradigma/
https://www.manageritalia.it/content/download/Informazione/Osservatorio_Manageriale/
https://situational.com/blog/the-four-leadership-styles-of-situational-leadership/
https://www.leadershipahoy.com/the-six-leadership-styles-by-daniel-goleman/
http://dati.istat.it/Istat/
